Cómo definir los requerimientos de un proyecto de software desde el área de negocio

Uno de los factores que más influyen en el éxito o fracaso de un proyecto de desarrollo de software es la calidad de los requerimientos iniciales. Cuando las áreas de negocio no logran comunicar con claridad lo que necesitan, el resultado suele ser un sistema que no resuelve los problemas reales o que requiere costosas modificaciones posteriores.

Este artículo está orientado a gerentes, jefes de área y profesionales que deben solicitar desarrollo de software pero no tienen formación técnica. El objetivo es entregar herramientas prácticas para estructurar requerimientos de manera efectiva.

¿Por qué fallan los requerimientos de software?

Los problemas más frecuentes en la definición de requerimientos tienen origen en la comunicación, no en la tecnología. Los equipos de negocio tienden a describir soluciones en lugar de problemas, asumen que el equipo técnico conoce el contexto operativo, omiten casos excepcionales que luego resultan críticos, y no priorizan funcionalidades, tratando todo como igualmente urgente.

Según el CHAOS Report del Standish Group, los requerimientos incompletos y la falta de involucramiento del usuario son las principales causas de fracaso en proyectos de software.

¿Qué debe incluir un requerimiento bien formulado?

Un requerimiento bien formulado debe responder preguntas específicas que permitan al equipo de desarrollo entender qué construir y por qué.

Contexto del problema. Antes de describir qué se necesita, es fundamental explicar el problema actual. ¿Qué proceso no funciona bien? ¿Qué información falta? ¿Qué tarea consume demasiado tiempo? Este contexto permite al equipo técnico proponer soluciones que quizás el área de negocio no había considerado.

Usuarios involucrados. Identificar quiénes usarán el sistema, con qué frecuencia y en qué condiciones. No es lo mismo un sistema para operadores en terreno con conexión intermitente que una plataforma para analistas en oficina.

Funcionalidades esperadas. Describir qué debe hacer el sistema, preferentemente usando verbos de acción: registrar, consultar, aprobar, generar, notificar. Evitar descripciones vagas como "gestionar información" o "mejorar el proceso".

Reglas de negocio. Documentar las condiciones, validaciones y restricciones que aplican. Por ejemplo: "Solo gerentes pueden aprobar montos superiores a cierto umbral" o "El sistema debe validar RUT chileno antes de registrar un cliente".

Integraciones necesarias. Indicar si el sistema debe conectarse con otras plataformas: ERP, CRM, sistemas de facturación, bancos, servicios externos. Esta información impacta directamente en la arquitectura y complejidad del proyecto.

¿Qué técnicas sirven para levantar requerimientos?

Mapeo de procesos actuales. Diagramar cómo funciona el proceso hoy, incluyendo pasos manuales, planillas Excel, correos y cualquier herramienta involucrada. Esto revela ineficiencias y puntos de mejora.

Entrevistas con usuarios finales. Los gerentes conocen el proceso ideal; los operadores conocen el proceso real. Ambas visiones son necesarias para definir requerimientos completos.

Análisis de excepciones. Preguntar explícitamente: ¿Qué pasa cuando algo sale mal? ¿Cómo se manejan los casos especiales? Las excepciones mal documentadas generan errores críticos en producción.

Priorización MoSCoW. Clasificar cada requerimiento en Must have (imprescindible), Should have (importante), Could have (deseable) y Won't have (descartado por ahora). Esto permite definir alcances realistas para cada etapa del proyecto.

¿Cuáles son los errores más comunes a evitar?

Describir soluciones técnicas específicas cuando no se tiene el conocimiento para evaluarlas. Es preferible describir el problema y dejar que el equipo técnico proponga alternativas.

Asumir que funcionalidades "obvias" no necesitan documentarse. Todo lo que el sistema debe hacer necesita estar escrito.

Definir requerimientos sin involucrar a los usuarios finales. Quienes operan el sistema día a día conocen detalles que la gerencia puede desconocer.

No considerar el crecimiento futuro. Un sistema diseñado para 10 usuarios puede colapsar cuando la operación escala a 100.

¿Cuál es el rol del analista de negocios?

En proyectos complejos, contar con un analista de negocios o consultor que traduzca entre las áreas operativas y el equipo técnico puede marcar una diferencia significativa. Este rol facilita la documentación estructurada de requerimientos y reduce malentendidos. Una consultoría informática puede aportar esta capacidad cuando la organización no cuenta con recursos internos especializados.

Conclusión

La definición de requerimientos es una inversión de tiempo que se paga con creces durante el desarrollo. Un documento de requerimientos claro, completo y priorizado reduce reprocesos, acorta plazos y aumenta la probabilidad de obtener un sistema que realmente resuelva las necesidades del negocio.

Preguntas frecuentes

¿Quién debe participar en la definición de requerimientos?

Deben participar tanto los sponsors del proyecto (gerentes, jefes de área) que conocen los objetivos estratégicos, como los usuarios finales que operarán el sistema día a día y conocen los detalles operativos y excepciones del proceso.

¿Cuánto detalle deben tener los requerimientos?

Suficiente para que el equipo de desarrollo entienda qué construir sin ambigüedades. Deben incluir el problema a resolver, usuarios involucrados, funcionalidades esperadas con verbos de acción, reglas de negocio y validaciones, e integraciones necesarias.

¿Qué es la metodología MoSCoW para priorizar?

Es una técnica que clasifica requerimientos en cuatro categorías: Must have (imprescindible para el funcionamiento), Should have (importante pero no crítico), Could have (deseable si hay tiempo) y Won't have (descartado para esta fase). Permite definir alcances realistas.

¿Pueden cambiar los requerimientos durante el proyecto?

Sí, especialmente en metodologías ágiles. Lo importante es tener un proceso claro para gestionar cambios, evaluar su impacto y repriorizar. Los requerimientos iniciales bien documentados facilitan esta gestión de cambios.